Бизнес и недвижимость

Прeдсeдaтeль сoвeтa дирeктoрoв гoрнoдoбывaющeй кoмпaнии «BHP Billiton», и дo этoгo, гeнeрaльный ДИРEКТOР Ford Motor Company Джeк Нaссeр всeгдa знaл, oптимизирoвaть зaтрaты, внeдрять тexнoлoгии и oтстaивaть свoe мнeниe. Нo явнo пeрeгибaл пaлку.

Джeк-бурeвeстник

Нa прoшлoй нeдeлe, крупнeйшaя гoрнoдoбывaющaя кoмпaния мирa BHP Billiton oбъявилa o тoм, чтo Джeк Нaссeр, ушeл в oтстaвку в кaчeствe прeдсeдaтeля сoвeтa дирeктoрoв. В этoй дoлжнoсти oн прoрaбoтaл шeсть лeт. Кaк и нa прeдыдущиx функций, oн вызывaл у aкциoнeрoв удoвoльствия и ужaсa. Вoсxищeниe нaпoлeoнoвскoгo мaсштaбa, ужaс, oщущeниe, чтo вoзглaвляeмaя им кoмпaния сoбирaeтся нe нa чтo, кaк oтмeтили пaдeниe дoxoдoв. Гoд нaзaд aкциoнeры BHP Billiton пoшли нa aкции прoтeстa прoтив сoкрaщeния дивидeндoв.

Снижeниe дивидeндoв впeрвыe с 1988 гoдa, сдeлaл Нaсeр, жeсткoгo сoкрaщeния нe в eгo стилe. В BHP Billiton oснoвoй для ниx пoслужили убытки из-зa кaтaстрoфы в жeлeзoруднoм пoдрaздeлeнии: в прoшлoм гoду oнa руxнулa плoтинa Сaмaркo. В рeзультaтe aвaрии пoгибли oкoлo двуx дeсяткoв чeлoвeк, и компания понесла убытки в несколько сотен миллионов долларов.

Это на порядок меньше, чем потери, которые сопровождали трех лет, правление Насер Ford Motor Company. Как сейчас, прелюдия к уходу Насер, автомобиль компании в 2001 году, послужила техногенная катастрофа, но она не была единственной причиной его отставки. Насер стал известным, если сильные шаги в должности, что аналитики по-прежнему обсуждаем их действия.

За рубежом

Джек Нассер родился в Ливане, в 1947 году, и спустя четыре года, его семья переехала в Австралию. В то время, как англо-саксонский мир не пишет на своих знаменах командование политкорректность, и арабский ребенок, пусть и говорит на английском без акцента, в Мельбурне испытывал трудности. Ксенофобская среда воспитала в нем выносливость и отвращение в основы. Оба эти качества проявляются в полной мере, когда Насер был в большой мир.

Склонность к предпринимательству Насер обнаружил в своей молодости. В школе, он отправился в цех сборки велосипедов и несколько ночных клубов. Но уже в университете (образование, он выиграл ремонта и продажи машины) понял, что малые предприятия-это не его калибра, и пошел тренироваться в местный филиал Ford. Принимала финансовый аналитик, после окончания в 1968 году.

20 лет спустя, Насер возглавлял австралийский филиал. В то время, это был единственный его обязанности. Он отличился на других фронтах международной экспансии Ford в Африке, Азии, Латинской Америки и в 1987 году возглавил отдел Autolatina. Но это в родной мельбурн сиденье, он получил прозвище, сопровождающих, до этого дня, — Jac the Knife. Буквально, это переводится Jack knife, но его очень близко к финке — jackknife. Название отражает страсть Насер, сократить расходы, которой он предавался с особой жестокостью, и после того, как стала головка блока Ford Motor Company в 1999 году.

Насер решил удалить злополучный осенью 2001 года, когда Америка все еще колотило после катастрофы 11 сентября, и в то время как старый старый Форд сравнивали этот светский арабский, с другой, послал самолеты в небоскребы. То, что говорят, Насер сделал с обществом то же, что Бен Ладен world trade center. Кстати, про Бен Ладена, сразу было ясно, что он является орудием зла, и вот Насер и до сих пор не получил однозначной оценки. Что он стал для материнской компании, охотничий нож или скальпель? Все сходятся, что для Ford, генеральный директор оказался пришельцев, подарок, который работал там 30 лет.

 Нерентабельные предприятия Насер безжалостно закрыт. И эти удары были гарантированы странах — США, Канаде, Великобритании.

Ничего личного

Форд — семейный бизнес. Самый большой пакет из 40% акций с правом голоса — потомков ее основателя Генри Форд, который изобрел конвейер. Это изобретение служило обезличиванию труда, но в семье основателя сохранилось патерналистское, родительское отношение к сотрудникам. Увольнение-это худшая неприятность и для работника и для работодателя; отказ от производства модели немного лучше: да будет, это же наш родной.

Для Насер, детей недолюбливавшего традиционные ценности, это был тихий бассейн с непугаными чертями. Его революционный магазине, он был ближе Генри Форд, что потомки основателя компании. «Надо быть гибкими, надо установить предпринимательство на общество в целом»,-сказал он, журнал Fortune, шесть месяцев с его назначением. Сидя в кресле генерального директора, он вооружился двумя ножами. Один подрезал, штаты, другие в перекраивал лицо компании.

Когда он возглавил Ford, компания работала 374 тысяч человек, спустя год, на 24 тыс. меньше. Он представил трехбалльную систему оценки сотрудников (A, b и c) и потребовал, чтобы в каждом подразделении не менее 5% сотрудников получили меньше. Два года подряд в категории означали увольнение. Насер армии на ветеранов, определяя границы возраста. Параллельно, он изменил критерии приема на работу: не менее 30% новых сотрудников, должны были происходить из этнических и расовых меньшинств. Пожилые белые работники увидели в этом дискриминацию и лавина общества судебных исков в конце концов, Насер пошел на попятную, но это было уже за полгода до его выхода на пенсию.

Нерентабельные предприятия Насер безжалостно закрыт. И эти удары были гарантированы странах — США, Канаде, Великобритании, где труд дороже, и профсоюзы мощные, чем в Азии, Африке или в Латинской Америке. Забастовки и другие протесты стали обычным явлением для Ford, который занял первую строку в рейтинге работодателей. Уничтожения завода в Дагенхэме, за пределами Лондона, Насер, лично отговаривал премьер-министр, Тони Блэр, чтобы в конечном итоге на бизнес по-прежнему штамповочное производство и 4,5 тысячи работников около 7 тысяч, это не Удивительно, что объявления об отставке Насера, на заводах Ford, приветствовали аплодисментами.

Но Насер донимал подчиненных не только увольнения. Все, кто работал с ним раньше, сделали его редким энтузиазмом, что он умел заразить других. Он уже давно привыкли трудящихся думать, что владельцы. С 1996 года, он был еще вице-президентом, он читал лекции в кабинетах и мастерских, пояснив, что стоимость акционерного капитала, соотношение цены и доходности финансовых понятий. Этот ликбез, он лично потратил 50 тысяч сотрудников Ford, и, вероятно, в 1999 году, многие из них поняли, что было вызвано сильным кадровой политики нового генерального директора.

Обучение, Нассеру, самый эффективный способ обновления предприятия, разрыв традиции, и это необходимо, когда потребности клиентов развиваются быстрее и быстрее. «Если этого не сделать, через пять лет, Форд останется в прошлом, — сказал он, — журнал Harvard Business Review. — Каждый директор, каждый дизайнер, инженер, работник должен изменить способ мышления, и обучение — единственный способ принести изменения на индивидуальном уровне».

Насер сам проводит семинары директоров, в том числе тех, кто поделился знаниями на своих сайтах, а потом требовал, чтобы доклады, которые они писали в контексте трансформации Ford. При Нассере в обществе расцвели образовательные программы: на программе Capstone высшее руководство объясняло свою политику топ-менеджеров, чтобы они могли передать эти знания в цепочке — по программе Business Leadership Initiative. Программа Executive Partnering молодые менеджеры стажируются своих старейшин, и высматривают среди них перспективных наследников. И это лишь небольшая часть курсов, которые проходили в Ford.

Программы обучения, считает Нассер, принесли компании $2 млрд в течение трех лет за счет роста доходов или сокращения расходов. Потому что привыкли мыслить в процесс совершенствования всех, и не только те, которые поддерживают эти процессы.

Все сотрудники Насер приказал выдавать персональные компьютеры и подключаться к интернету, чтобы каждый чувствовал себя частью семьи, а не как раньше, когда «родители» «дети» теряются в догадках, их благосостояния», и «дети», к счастью, это забота, и семья нового типа, в которой каждый может в любой момент, делать замечания. Каждую пятницу, Насер послал около 90 тысяч работников, подробные отчеты на прошлой неделе: что хорошего произошло, что плохого, обсудили в совете директоров (до кого-то, кто сказал). И это хорошо, это ценится, не только распределение компьютеров в интернет (в 1999 году, они были не в каждой семье), но коммуникации: сотни сотрудников, не лениться отвечать на письма генеральному директору. Едва узнать это инновации, Intel и Delta Airlines, скопировал для себя.

Насер считал, что это уход от старой «семьи» традиции (включая жесткие и сокращение рабочих мест) предоставил Ford рекордную прибыль в 1999 году до 6,5 млрд. долларов

 Джек Нассер, оптимизировал численность персонала и ассортимент моделей, поэтому компания Ford является единственным из крупнейших автопроизводителей сша — не прибегают к процедуре банкротства.

Сомнительные движения

2001 — последний для Насер, как генеральный директор Ford закончил в убыток 5 миллиардов долларов В подобной ситуации, есть «заслуга» и Насер, и внешних факторов.

Новые технологии связи, захватили Насер, так что он решил конвертировать и взаимодействия Форд с внешним миром. Он стал переводить интернет торговлю из автомобилей, в результате компании стали угонять старые партнеры, дилеры, и продажи пошли вниз.

В будущем, думал-Насер, интернет станет важным инструментом не только продаж, но и обслуживания и продукции: клиенты могут выбрать оборудование, не тех, которые уже производятся, и до того, как машина собрана. В какой-то момент, он заказал исследование с целью оправдать продажу всех заводов, которые можно было бы арендовать по необходимости. Нассер планирует прекратить выпуск седанов и ограничить внедорожники и грузовики, и после избавиться от них, и в целом переподготовки Ford с производства на продажи и сервис. В своих рассуждениях об экономике, бывало предел: в будущем каждый автомобиль будет на портале.

Восторг Насер, в интернете, вы можете понять. В конце 1990-х годов, в этом сегменте наблюдался бурный рост, который, кстати, закончился плачевно: в 2000 году, с грохотом лопнул пузырь интернет (сайты, чьи акции куплены за деньги, как тюльпаны в Европе). Разразился кризис, который ударил по продажам автомобилей и заставило компанию резко снизить интернет-направление. Но в тот момент, когда отношение снисходительное Насер традиционный для Ford производства уже принесла горькие плоды: качество автомобилей стало читать в сравнении с продуктами конкурентов.

Может быть, Насер бы это разочарование и остается в главе Ford, если в то же время не сломалось что-то другое.

Во-первых, в мае 2000 года, на несколько сотен внедорожников Ford Explorer взрыв шины Firestone. Машины переворачивались на полной скорости, и в результате несколько десятков человек были убиты. В целом, в 2000 и 2001 годах погибли до 300 человек. Насер отреагировал на аварию быстро вперед, как выяснилось, кто виноват. В сентябре 2000 года он был запущен на телевидении рекламу, которая извинился лично покупателям Ford Explorer и объявил, что компания отзывает машины, сначала только для замены шин, и в 2001 году, и весь автомобиль.

В этой истории Насер, по мнению наблюдателей, все слишком далеко. Он допускается замена видели, когда он не был однозначный вывод, что причиной аварий в шинах или в машинах. Расследование длилось несколько лет и показали, что причина аварии именно в шины (шины Firestone сломал и на джипах других производителей, и внедорожники, переворачивались с той же частотой, что Ford Explorer). Даже Насер не сочла нужным проконсультироваться с акционерами.

Для Ford это означает миллиарды долларов убытков вознаграждения и неизвестно сколько — падение продаж из-за испорченной репутации. Может быть, кто-то покупателей и оценил жертвенность компании, но этот жест сопровождается скандальный судебный процесс с производителем шин Firestone все глаза, что только усиливало падение продаж. «Решение удалить Explorer был тяжелым, потому что я знал, что это значит. Но легко, потому что он спас жизни людей, я не жалею о нем», — говорил он в Chicago Tribune в 2002 году.

В 2001 году, исчерпан, и еще терпение, прямой наследник Генри Форда-Уильям. Правнук основателя компании во главе с советом директоров, но Насер не баловал своим вниманием, а когда снисходил, оказалось еще хуже: один день, принимая Ford в своем кабинете, Насер и орал, что перепуганная секретарша вызвала охрану. Наследники трудно было примириться с менеджером, который принимал в их наследие, как будто они не существуют. Они еще в 1999 году, напряжены из-за кадровой политики Насера, и убытки из-за испорченных отношений с дилерами и потери, может быть, слишком много угрызений совести по поводу бракованные шины дал Уильям все козыри. В результате, он сам занял пост генерального директора, уменьшают виртуальные планы Насера, раздал большую часть своих полномочий и восстановил давний приоритет компании, и в частности производство автомобилей.

Выйдя из Форда, Насер провел несколько лет партнером One Equity Partners, отдел инвестиций JP Morgan. В 2006 году она пригласила в свой совет директоров австралийской BHP Billiton. И в 2009 году, совет выбрал своего председателя, ставки на международных и информационной политики, экс-директор Ford.

Которая, однако, была Насер для Ford маньяк с ножом боуи или хирурга со скальпелем? Да, он ошибался, но он успел перестроить бизнес, оптимизировать количество сотрудников и ассортимент моделей, так что это единственный из крупных автопроизводителей сша — не прибегают к процедуре банкротства, пишет the Economist, в 2009 году, когда стало известно, что Нассеру должны занять пост председателя совета директоров. «Он был правильным человеком, в правильном месте, в неправильное время», — цитирует газета одного из ухажеров Насер, сразу после его отъезда Ford в 2001 году.

Может быть, эта оценка является правильной в отношении его концепции электронной торговли. В начале этого года, генеральный директор Ford Марк Филдс, представила на выставке Consumer Electronics Show в своем видении будущего компании: это образец, подвижность среди всех секторов промышленности, воплощенные в автопроизводстве. Ford будет развивать электронные услуги (в частности, аренда, емкость, мобильный, водить автомобиль и открыть гараж), и в этой связи, уже работает над совместным проектом с Google и Amazon. Все это очень похоже на идеи Насера. И если учесть, что маньяк-это плохо выбирает путь, и визионер — время, Насер последнего. В BHP Billiton ему, может быть, просто не повезло с условиями, но во всех случаях, когда Насер начинает что-то уменьшить, акционеры всегда помнить его светлый период руководство Ford.

Шесть ошибок Насера в Ford

1. Ford потерял концентрацию на своем основном бизнесе — автопроизводстве
2. Насер прельстился интернет
3. Генеральный директор слишком много взяла на себя (он непосредственно командовал 16 топ-менеджеров и в конечном итоге создания системы управления)
4. Насер игнорируется, Уильям Форд
5. Глава Ford недооценил готовность производителя шин Firestone для отражения претензий
6. Насер слишком много внимания билет сегменте модельного ряда Ford (Volvo, Land Rover и другие) из-за традиционных автомобилей

Так говорил Насер Ford

«Через пять лет мы будем другой компании, а пять лет спустя, с другой».

«Я провел часы объяснил [рам] на финансовые показатели. Затем, кто-то осмелился спросить, что соотношение цена / доход, что я понял, почему так мало людей в компании думают о стоимости акционерного капитала».

«Сто лет назад, Генри Форд поставил мир на колеса. Новый Ford Motor Co. поставил на колеса интернет. Мы превращаем автомобилей и грузовиков в ворота не меньше».

«Наши отношения с акционером William Ford], не основаны на правилах и процедурах, они основаны на ценностях. И это лучший из возможных видов бизнес-процессов».